Unternehmens-­­Entwicklung

Fruchtbarer Boden für die Unternehmensentwicklung!

Sie führen Ihr mittelständisches Familienunternehmen seit vielen Jahren. Sie wollen es nicht nur erhalten (Stillstand ist Rückschritt!). Sie wissen, die Unternehmensentwicklung ist die beste Vorsorge für eine erfolgreiche Zukunft. Sie wissen auch, dass Sie die Unternehmensverantwortung einmal an einen Nachfolger abgeben werden. Wie wird er oder sie mit der Entwicklungsfrage umgehen? Heute sind Sie in allen Bereichen handlungsfähig. Ihre Entscheidungen stehen in guter Verbindung mit dem Unternehmen und allen darin eingebundenen Menschen. Alles ist gut versorgt. Wie können Sie den Boden für die Fortführung der Unternehmensentwicklung vorbereiten?

Die Unternehmensentwicklung geht auch bei den Nachfolgern weiter!

  • Welche Vorsorge treffen Sie für die Unternehmensentwicklung?
  • Welche Möglichkeiten haben Sie durch die Nachfolge eine Unternehmensentwicklung sicher zu stellen?
  • Wie sollen Ihre Nachfolger die Unternehmensentwicklung gestalten?
  • Welche Unterstützung können Ihre Nachfolger in der Entwicklungsfrage bekommen?
  • Wer kann sie bei der Entwicklung unterstützen?
Durch eine ausreichende / passende Unternehmenssicherung wird der Fokus Unternehmensentwicklung gestärkt. Die Unternehmenssicherung kann auch als Grundlage für die Unternehmensentwicklung gesehen werden. Nur von eine „stabilen Plattform“ aus sind Menschen bereit ihre persönliche Kraft in Entwicklungen zu investieren. Beispiel ist unsere Gesellschaft. Die verlässliche Rechtssicherheit veranlasst Menschen ein Unternehmen zu gründen und Risiken einzugehen. Nur diese Verlässlichkeit gibt Vertrauen, die Grundlage für die Zukunftsgestaltung.

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Warum die Unternehmens­nachfolge nicht ohne Unternehmens­entwicklung und Unternehmens­sicherung möglich ist und wie diese Gegensätze wirken.

In meinem Kernthema, der Unternehmensnachfolge, beschäftigen mich seit einiger Zeit Erfahrungen zu den Verbindungen der Unternehmensentwicklung und Unternehmenssicherung. Sie spiegeln sich in der Haltung des abgebenden Unternehmers in der Weise wider, wie er den Nachfolgeprozess führt. Dies beeinflusst das Ergebnis der Unternehmensnachfolge.

Die Unternehmensnachfolge ist ein sehr emotionaler Prozess. Er berührt alle Lebensbereiche angesprochen. ALLES kommt in Bewegung:
• innen und außen
• im Unternehmen und bei allen davon betroffenen Menschen

Öffnung

Ohne die Öffnung nach außen ist eine Unternehmensnachfolge nicht möglich. Das gilt auch im Falle der Weitergabe der Unternehmerverantwortung innerhalb der Familie.

Sicherheit

Niemand weiß so richtig wohin die Reise geht. Daraus entsteht Unsicherheit und damit auch das Gefühl etwas sichern, etwas bewahren zu wollen oder zu müssen.

Entwicklung

Demgegenüber wissen alle Betroffenen, dass die Zukunft des Unternehmens nur mit Entwicklung also Veränderung gestaltet werden kann. Dazu braucht man wiederum Offenheit.

Um diese drei Themen gut zu versorgen und damit den Prozess der Unternehmensnachfolge erfolgreich zu gestalten müssen Entscheidungen getroffen werden. Die Entscheidungsfrage liegt bei dem Führenden des Prozesses also beim abgebenden Unternehmer. Insbesondere in mittelständischen Familienunternehmen kann man das sehr intensiv erleben. Nachfolgend dazu einige Beispiele:

Aus einem Transportunternehmen

Zwei Brüder führen sehr erfolgreich ein Transportunternehmen. Im Thema Unternehmensnachfolge sind sie sich in zwei Punkten einig:

  • Sie wollen die Unternehmerverantwortung nicht an ihre Kinder weiter geben.
  • Sie wollen das Unternehmen für die Versorgung der Familie erhalten.

So wie mit mir haben sie in den letzten Jahren dazu Gespräche mit vielen Nachfolgeexperten geführt und Ideen ausgetauscht. Es gibt verschiedene Lösungsvorschläge für ihre Fragen. Sie haben aber keine Entscheidung getroffen. Das Tagesgeschäft muss für die Verschiebung herhalten. Tatsächlich müssen sie loslassen, ohne die Sicherheit einer erfolgreichen Weitergabe der Unternehmerverantwortung zu haben. Sollte die Weitergabe nicht erfolgreich sein gibt es trotzdem keinen Weg zurück.

Ergebnis:
Die Brüder entscheiden nicht, weil sie sich nicht in die Unsicherheit begeben wollen!

Aus der Landwirtschaft

Vater und Sohn führen sehr erfolgreich ein Unternehmen im landwirtschaftlichen Bereich. Der Vater ist 90 Jahre alt und fit. Er hat sich schon lange aus dem aktiven Tagesgeschäft zurückgezogen. Er ist aber weiterhin ein wichtiger Berater für seinen Sohn. Dieser ist 58 Jahre alt. Es gibt keine Nachkommen, also niemanden aus der Familie, der das Unternehmen fortführen wird. Die beiden Gesellschafter sind sich einig, Sie wollen das Unternehmen:

  • nicht an Externe verkaufen, sondern
  • an ihre Mitarbeiter weiterzugeben.

Auch für diese beiden Gesellschafter ist z. Zt. die Welt in Ordnung. Der Sohn weiß, dass er eine entsprechende Entscheidung nicht hinaus zögern sollte. Die Mitarbeiter kennen die Absicht der Gesellschafter und erwarten dazu eine Entscheidung. Kündigungen durch Mitarbeiter sind aktuell nicht zu erwarten. Die Situation kann sich aber ändern. Noch ist der Vater als Berater an der Seite des Sohnes. Ist er auch der Bremser?

Im Falle der Übergabe des Unternehmens an die Mitarbeiter müssen nicht nur zu finanziellen, sondern auch zu gesellschaftsrechtlichen Fragen Antworten gefunden werden. Allein diese Fragen sind heute noch nicht alle bekannt. Wie werden die Mitarbeiter unterstützt, um in die Unternehmerrolle zu kommen? Es gibt lediglich Ideen dazu aber keine Praxis. Wenn der Prozess aber einmal gestartet ist, gibt es auch hier kein Zurück.

Ergebnis:
Die Gesellschafter entscheiden nicht, weil sie nicht wissen, wie sie mit der dann entstehenden Situation umgehen können.

Aus der Elektrotechnik

Der Gründer eines erfolgreichen Unternehmens im Montagebereich der Hochspannungstechnik sieht verschiedene Nachfolgesituationen.

  • Er priorisiert seinen Sohn als Nachfolger.
  • Er ist aber nicht überzeugt davon, dass dieser in der Lage ist das Unternehmen erfolgreich weiterzuführen.

Einen ersten Versuch der Weitergabe der Unternehmerverantwortung an seinen Sohn hat der Vater bereits gemacht. Der Sohn hat dabei Entscheidungskonsequenzen nicht wahrgenommen. Nach Ansicht des Vaters hat es nicht funktioniert und er hat den Versuch abgebrochen. Er sucht jetzt ein anderes „Modell“. Er kommt aber immer zwangsläufig an den Punkt des Loslassens.

Ergebnis:
Tatsächlich will der Vater das Unternehmer seinem Sohn übergeben. Er entscheidet aber nicht, weil er nicht weiß, wie er es sicher tun kann.

Zusammenfassung

Entwicklung bedeutet Zukunft; sie ist immer in die Zukunft gerichtet. Die Zukunft ist aber auch immer mit Unsicherheit verbunden. Sicherheit ist Stillstand. Es ist der Erhalt des Status Quo im hier und jetzt. In der Unternehmensnachfolge treffen diese beiden Situationen aufeinander. Die Weitergabe der Unternehmerverantwortung ist daher immer ein Prozess unter Ungewissheit. Es ist ein Erneuerungsprozess.

Obwohl Erneuerungsprozesse genau der Kern von UNTERNEHMERTUM sind, schieben die Beteiligten Entscheidungen vor sich her. Sie fallen in eine Starre.
Als Ursache erlebe ich in der damit verbundenen Durchtrennung tiefer Verbindungen

  • Abschiedsschmerz
  • Neuorientierung im persönlichen Leben
  • die Suche nach dem ICH

Hier werden die Menschen in den Entscheidungen sichtbar. Zu wirtschaftlichen Daten und Größen findet man klare Entscheidungen, gute Kompromisse.
Die Suche nach Entscheidungen in Gefühlen der Menschen, die ihre Seelen berühren, dauern länger. Und wenn diese dann gefunden sind, wirken sie noch lange nach. Sie müssen im wahrsten Sinne des Wortes VERDAUT werden.

Mein Fazit zum Dreiklang

Der Start der Unternehmensnachfolge scheitert nicht an materiellen Faktoren oder fehlenden Möglichkeiten. Der Prozess kann erst dann beginnen, wenn die abgebenden Unternehmer ihre Gefühlswelt „verdaut“ haben und darin mit sich im reinen sind. In diesem Schritt brauchen sie immer einen „Partner auf Augenhöhe“. Im Nachhinein haben mir dies alle meine Kunden, die abgebenden Unternehmer, bestätigt.

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