Warum interessiert mich das Thema? Was verbinde ich damit?
Was kann ich aus der Begleitung mittelständischer Unternehmer weitergeben?
Erste Schritte und Erfahrungen
Ich bin im Leder- und Schuhgroßhandel Eickelpasch in Mönchengladbach aufgewachsen. Das Unternehmen wurde 1835 von meinem Ururgroßvater als Gerberei gegründet. Während meiner Kindheit waren mein Großvater und mein Vater die Inhaber.
1978, nach Abschluss meines Studiums der Betriebswirtschaftslehre in Münster/Westfalen, begann ich als Mitarbeiter im Unternehmen meines Vaters. Ihm war wichtig, dass ich als Sohn / Junior keine Sonderrechte gegenüber langjährigen Mitarbeitern hatte. Dies betraf auch die Entlohnung.
1985 gründeten wir die Eickelpasch GmbH. Hier wurde ich, neben meinem Vater, gleichberechtigter Gesellschafter.
Im Einkaufsverband, dem wir angehörten, waren wir einer der größeren Unternehmen.
Damals machten wir uns keine Gedanken über Hierarchie, Aufgabenverteilungen, Kaufpreis oder dessen Finanzierung. Wir haben es gemacht. Es hat funktioniert, und zwar richtig gut. Die Mitarbeiter konnten unsere Aufgaben und Verantwortungsbereiche in unserem TUN im Tagesgeschäft sehen. Am besten konnte man es an ihren Fragen erkennen, daran an wen sie sie stellten, an meinen Vater oder an mich. Es kam selten vor, dass wir sie an den anderen verweisen mussten. Sicher gab es Überschneidungen, Meinungsunterschiede u. ä. Diese wurden auch deutlich ausgetragen. Alle Aussprachen blieben bei der Sache. Sie endeten nie in persönlichen Angriffen.
Dies war meine erste Erfahrung mit der Unternehmens-Nachfolge. Man konnte sie an unserem TUN erkennen.
Ich habe gelernt:
Ein Studienabsolvent (Diplomkaufmann) ist noch lange nicht in der Lage ein Unternehmen zu führen. Neben branchenspezifischem Wissen fehlt Führungserfahrung.
Ein Studienabsolvent ist (Diplomkaufmann) sehr wohl in der Lage neue Impulse einzubringen die von den Mitarbeitern angenommen und oft weiter entwickelt werden.
Ein erfolgreicher Einstieg ist GEGENSEITIGE Offenheit und Vertrauen der miteinander verbundenen Menschen. Man lernt voneinander, insbesondere der „NEUE“ aus seinen Fehlern.
Meine zweite Erfahrung mit der Unternehmens-nachfolge
In den 1980er Jahren waren erste Anzeichen einer deutlichen Produkt- und Marktveränderung erkennbar.
Die Unternehmenskonzentration im Schuheinzelhandel nahm zu. Es war abzusehen, dass die Dienstleistungen eines Großhandels nicht mehr benötigt wurden.
Modebedingt veränderten sich die Schuhe hinsichtlich der eingesetzten Materialien und des gesamten Aufbaus. Hier war abzusehen, dass eine Reparatur bald nicht mehr gewollt (modebedingt) oder nicht mehr möglich (farb- und formbedingt) war. Der Reparaturbedarf sank sehr schnell. Viele unserer Kunden gaben auf. Es gab fast keinen Nachwuchs
Unser drittes Standbein, die Schuhorthopädie, erfuhr durch starke Kürzungen der Krankenkassenleistungen ebenfalls eine Marktveränderungen.
Im Januar 1986 verstarb mein Vater. Ich führte das Unternehmen weiter. Meine Frau engagierte sich in der Schuhmode. Für sie war es ein interessantes Feld.
Die durch die Grenzöffnung im Jahr 1989 neu gewonnenen Kunden konnten die fehlenden Umsätze nicht ausgleichen. Ich entschied mich, das Unternehmen an einen Kollegen im Westfälischen zu veräußern.
Wir haben uns schnell und effektiv geeinigt.
– Der Unternehmensstandort wurde ins Westfälische verlegt.
– Mein Kollege übernahm das gesamte Warenlager zum Einkaufspreis abzgl. einer Pauschale für schwer verkäufliche Posten.
– Für die Umsätze der folgenden 5 Jahre mit meinen Kunden zahlte er mir eine Provision mit jährlich abnehmendem Prozentsatz.
– Er übernahm fast alle Mitarbeiter. Die nicht übernommenen Mitarbeiter fanden nahe ihres Wohnsitzes neue Arbeit. Zwei Mitarbeiter hatten das Rentenalter erreicht.
– Das gesamte Anlagevermögen blieb bei mir. Die Lagerhalle und Teile des Inhalts konnte ich verkaufen.
Nach der Abwicklung wurde mir die Geschäftsführung eines Textilunternehmens in Thüringen übertragen. Es war eine großartige Aufbauarbeit zwischen sich wandelnden Kulturen. Sie war erfolgreich.
Ich habe gelernt:
Die Kreativität aller Beteiligter in der Anpassung eines Familienunternehmens an sich verändernde Marktsituationen.
Das schmerzhafte Ringen um das Loslassen meines Familienunternehmens. Die notwendige Kraft und den Mut zum Durchhalten der getroffenen Entscheidung.
Das Vertrauen in die Zukunft nicht verlieren.
Keine Angst vor einer neuen unbekannten Aufgabe zu haben, auch wenn sie unbekannt sind.
Meine dritte Erfahrung mit einer Unternehmens-nachfolge
In den Jahren 1998 und 1999 leitete ich als freier Mitarbeiter einer Anwaltskanzlei Familienunternehmen im Konkurs. Unser Ziel war es die Unternehmen zu sanieren und Käufer für sie zu finden.
Ein Beispiel aus dieser Zeit ist die Sanierung und der Verkauf einer Küchenfabrik. Ca. sechs Monate nach Konkurseröffnung näherten wir uns wieder positiven Ergebniszahlen. Ich suchte für das Unternehmen einen Käufer. Ein Unternehmer aus der Region interessierte sich und bestätigte sehr kurzfristig verbindlich seine Kaufabsichten. Wir traten in Verhandlungen ein. Welchen Preis sollte ich für das Unternehmen verlangen? Das positive Ergebnis stabilisierte sich zwar aber das Unternehmen befand sich noch im Konkurs. Der Kaufpreis sollte Kosten decken und möglichst noch die Altschulden. Es gab es keine sicheren Perspektiven für den Fortbestand des Unternehmens.
Für das gesamte Anlagevermögen (Gebäude und Maschinen) haben wir Sachverständige mit der Bewertung beauftragt. Das Vorratsvermögen wurde ebenfalls von einem Sachverständigen bewertet. Einkünfte aus noch zu bearbeitenden Aufträgen wurden nicht verkauft. Sie blieben im „Altunternehmen“. Sie dienten zur Deckung „ALT“-Positionen. Der Unternehmenspreis bestand schließlich aus den von Sachverständigen bewerteten Positionen der Aktivseite. Zur Fortführung musste der Nachfolger also Vorräte und die laufenden Kosten der ersten Produktionsmonaten vorfinanzieren.
Ich habe gelernt:
Das juristisch geprägte Umfeld eines Konkurs- / Insolvenzverfahrens gibt einer Sanierungsmöglichkeit Stabilität. Die sozialen Gegebenheiten werden darin aber nicht berücksichtigt.
Das Unternehmen wird von Menschen saniert. Meine Aufgabe ist es ihnen die Möglichkeiten und die Werkzeuge dazu einzurichten.
Inhaber von Familienunternehmen werden psychisch und physisch von Konkurs- / Insolvenzverfahren hoch belastet. Bei meiner Vorstellung, zum Beginn der Zusammenarbeit, treffe ich aktive und positiv eingestellte Unternehmer. Nach zwei Wochen sind diese Unternehmer gesundheitlich und emotional gebrochen. Sie sehen keine perspektive mehr für ihr weiteres Leben.
Meine vierte Erfahrung mit einer Unternehmens-nachfolge
Der Inhaber einer großen Autolackierung (55 Jahre) wollte sein Unternehmen veräußern. Er hatte das Unternehmen von seinem Vater übernommen.
Nach seiner Unternehmerzeit wollte er in seinem Hobby, das Rennradfahren, mit jungen Menschen zusammen arbeiten.
Er hatte seine Mitarbeiter nicht über seine Verkaufsabsicht informiert.
Wir erstellten ein Unternehmensexposee und suchten Kaufinteressenten. Sehr schnell hat sich eine große Zahl gemeldet. Nur wenige waren in der Lage das Unternehmen fortzuführen.
Während der Nachfolgersuche erfuhr der Altgeselle im Unternehmen von den Aktivitäten. Er informierte die Mitarbeiter. Sie bekamen Existenzängste. Einige wollten daraufhin kündigen. Es entstand eine sehr schwierige Stimmung. Durch Kündigungen konnte die ganze Nachfolgefrage gefährdet werden.
In Abstimmung mit dem Unternehmer berief ich eine Betriebsversammlung ein. Der Altgeselle konnte sich Luft machen. Ich bat ihn, sich bei einem Rechtsanwalt für Arbeitsrecht über die Situation zu informieren. Vier Wochen später berichtete er auf der nächsten Betriebsversammlung, wie der § 613a BGB die Rechte der Mitarbeiter schützt. Die Wogen waren geglättet. Ich informierte dann die Mitarbeiter alle zwei Monate über den aktuellen Stand in der Nachfolge. Die Mitarbeiter haben weitere gute Ideen eingebracht.
Zur Überraschung meines Mandanten forderten mehrere ernsthafte Interessenten Sachverständigengutachten zur Immobilie und zum Betriebszustand.
Ich habe gelernt:
Für einen erfolgreichen Nachfolgeprozess ist es wichtig, wenn der abgebende Unternehmer klare, konkrete Vorstellung für seine Zeit nach der Abgabe seiner Unternehmerverantwortung hat. Es war das positive Gegenstück zur Problematik in den Konkurs- / Insolvenzverfahren.
Unternehmer sollten sehr genau prüfen, wann und in welcher Form sie Mitarbeiter in den Nachfolgeprozess einbinden. Aufgrund der Ungewissheit haben die Mitarbeiter existentielle Ängste. Dies kann zum Scheitern des Nachfolgeprozessen führen. Ähnliche Erfahrungen habe ich in Sanierungsprozessen gemacht.
Kaufinteressenten sehen vieles in einem Unternehmen anders als der Unternehmer. Um Antworten auf ihre Fragen zu bekommen fordern sie daher die Bewertung durch externe Sachverständigen.
Meine fünfte Erfahrung mit einer Unternehmens-nachfolge
Der Gesellschafter eines Stahlbauunternehmens, 82 Jahre alt, körperlich und geistig fit, wollte sein Unternehmen aus Altersgründen veräußern. In unserem ersten Gespräch erzählte er mir, wie er das Unternehmen gegründet und aufgebaut hat und was er in sehr interessanten Bauprojekten deutschlandweit erlebt hatte.
Aufgrund meiner Rückfrage zu seinen Verkaufsabsichten erklärte er mir, dass für ihn einige Themen des Tagesgeschäftes nicht mehr so einfach zu bearbeiten waren. Auch die Unternehmensleitung und die Führung der Mitarbeiter fiel ihm nicht mehr so leicht. Es fühlte sich einfach nicht mehr so richtig gut an.
Vor wenigen Jahren war seine Frau verstorben. Zu seinen persönlichen Fragen im Unternehmen hatte er bei ihr immer eine gute und vertrauensvolle Gesprächspartnerin.
Seine Fragen an mich betrafen nicht nur den gesamten Nachfolgeprozess, sondern auch was auf ihn persönlich zukomme. Ich erklärte ihm den Gesamtrahmen und auch die angefragten Details. Er erbat sich Bedenkzeit.
Nach zwei Wochen telefonierten wir wieder zusammen. Er sah, dass der Unternehmensverkauf sachlich richtig war. Die Vorstellung sein Unternehmen zu verkaufen war für ihn aber nicht möglich. Wir haben uns nochmals zu einem späteren Gespräch verabredet. Er hatte weiterhin keine Vorstellung wie er nach dem Ausscheiden aus seinem Unternehmen weiter leben sollte. Obwohl sachlich alles dafür sprach hat er sich gegen den Verkauf entschieden.
Ich habe gelernt:
Die Unternehmens-Nachfolge ist ein Prozess zwischen Emotionen und Sachlichkeit.
Ohne eine konkrete Lebensperspektive ist es fast nicht möglich sein Unternehmerverantwortung abzugeben. Dies erinnerte mich auch an meine Erfahrungen in Konkurs- und Insolvenzverfahren.
Meine sechste Erfahrung mit einer Unternehmens-nachfolge
Der Inhaber eines Unternehmens für Fenster-, Türen- und Wintergartenbau (45 Jahre) wollte sein Unternehmen aus gesundheitlichen Gründen veräußern.
Mit dem von mir erstellten Exposee und Bewertungsunterlagen hatten wir eine stabile Kaufpreisvorstellung und fanden auch schnell fünf ernsthafte Interessenten. Drei von ihnen waren nicht in der Lage die Kaufpreisfinanzierung darzustellen. Der Inhaber entschied dann, entgegen unserer Vereinbarung, mit den verbleibenden beiden die Verhandlungen allein fortzusetzen.
Nach fast einem Jahr erfuhr ich durch Zufall von dem Verkauf an einen dieser beiden Kaufinteressenten. Ein halbes Jahr später bat der neue Inhaber mich zu einem Gespräch. Es stellte sich heraus, dass der Altgesellschafter seinen Nachfolger über viele Unternehmensdetails nicht informiert hatte. Für den ehemaligen Inhaber waren sie selbstverständlich. Für den Nachfolger stellten sie erhebliche Einschränkungen in der weiteren Unternehmens-Entwicklung dar.
Die beiden konnten sich nicht über den Umgang mit diesen Differenzen einigen und trafen sich schließlich bei mehreren Gerichtsprozessen wieder.
Ich habe gelernt:
Ein Unternehmen ist ein lebender Organismus. Es ist vielfach definiert. Die dauernde Veränderung ist das Lebendige. Die Vertragspartner sollten sich dieser Komplexität immer bewusst sein. Der offene Umgang damit ist wichtig. Ansonsten kann es zu nur sehr schwer überbrückbaren Schwierigkeiten führen.
Aufgrund verschiedener Vorstellungen der Vertragspartner können sie in den gleichen Gegebenheiten eines Unternehmens gegensätzlicher Situationen sehen. Mit einer offenen Darstellung sowohl der positiven Aspekte als auch der „Baustellen“ können spätere juristische Auseinandersetzungen vermieden werden.
Meine siebte Erfahrung mit einer Unternehmens-nachfolge
Mein Mandant, ein Hersteller spezieller, innerbetrieblicher Transportsysteme (54 Jahre) wollte sein Unternehmen verkaufen. Es war eine GmbH & Co. KG. Das Unternehmen hatte er von seinem Vater übernommen.
Nach der Abgabe der Unternehmerverantwortung wollte er sich mit seiner Band der Musik widmen.
Ich erstellte die notwendigen Verkaufsunterlagen und ermittelte eine Kaufpreisvorstellung. Den anonymisierten Teaser zur Vorstellung des Unternehmens auf Internetplattformen prüfte mein Mandant sehr akribisch. Auf der einen Seite wollte er sein Unternehmen verkaufen, auf der anderen Seite wollte er sicher stellen, dass seine Verkaufsabsicht nicht bekannt wird.
Bei der Suche nach Kaufinteressenten sprach ich einen Kollegen zur Unterstützung an. Nach ca. einem halben Jahr fanden, nach intensiver Vorprüfung, Gespräche mit fünf Interessenten statt. Der interessanteste wollte das Unternehmen aus marktstrategischen Gründen kaufen. Er war mit seinem Unternehmen in Süddeutschland ansässig und wollte durch den Kauf in Norddeutschland neue Kunden gewinnen. Die Produktionsprogramme beider Unternehmen ergänzten sich sehr gut.
Verhandlungen und Gespräche fanden im Abstand von ca. drei Monaten statt. Es waren immer anwesend:
– der Kaufinteressent,
– sein Steuerberater,
– sein Rechtsanwalt,
– mein Mandant und
– ich.
In den ersten Treffen stellten wir viele Details des Unternehmens vor. Der Kaufinteressent löcherte uns mit Fragen. Wir waren gut vorbereitet und konnten auf Stärken und Schwächen des Unternehmens klar antworten. Ich stellte die Gespräche in einem laufenden Protokoll zusammen.
Am Ende des dritten Treffen stand der Kaufpreis fest. Wir baten den Wirtschaftsprüfer meines Mandanten zu Lösungsideen unter steuerlichen Gesichtspunkten hinzu. Die beiden Vertragspartner entschieden sich für eines der drei vorgestellten Modelle. Es war demnach kein Kaufvertrag erforderlich. Auch die Zahlung der Grunderwerbsteuer konnte vermieden werden.
Der Kaufinteressent bat um die Prüfung der Immobilienrechtssituation. Der Bericht eines Architekten brachte eine, auch für meinen Mandanten, große Überraschung. Das Bauamt hatte seinen Vater vor vielen Jahren angewiesen, aus brandtechnischen Gründen, zwei Gebäudeteile abzureißen. Dies war nicht erfolgt. Nun mussten nicht nur baurechtliche, sondern auch versicherungstechnische Fragen vor dem Verkauf geklärt werden.
In einer der letzten Verhandlungsrunden fragte der Kaufinteressent ob sich mein Mandant vorstellen könne das Unternehmen für eine längere Zeit weiter zu führen. Diese Anfrage kam sehr überraschend. Nach internen Abwägungen erstellte ich den Vorschlag zu einem Fünf-Jahres-Geschäftsführervertrag, der nach kurzer Diskussion angenommen wurde. Mein Mandant führt nun das Unternehmen noch zwei Jahre. Seit einem Jahr begleitet er seinen Nachfolger in diese Position.
Das persönliche Verhältnis meines Mandanten zu seinem Vater war immer sehr belastet. Durch den Verkauf des Unternehmens änderte sich dies. Der Vater beglückwünschte ihn zu diesem Schritt. Die beiden haben seitdem wieder mehr Kontakt.
Drei Jahre später erzählte mein Mandant seinen Unternehmerkollegen im Unternehmer*innen-Talk von seiner großen Sorge der Geheimhaltung seiner Verkaufsabsicht. Aus dem Teilnehmerkreis kam die Frage was geschehen wäre, wenn diese frühzeitig bekannt geworden wäre. Im Nachhinein glaubt er, dass sich die Situation dadurch nicht geändert hätte. Es wären keine negativen Einflüsse entstanden.
Ich habe gelernt:
Die Einbindung von Experten ist sehr hilfreich und wichtig. Dies trifft insbesondere auf vertraute Experten der Vertragsparteien zu. Experten sind aber nicht in der Lage Unternehmer im Gesamtprozess zu begleiten.
Die Einbindung weiterer Menschen in den Erneuerungsprozess der Unternehmens-Nachfolge erfordert Mut. Es lohnt sich aber diesen Schritt zu gehen.
Hinsichtlich der Ergebnisvorstellungen sollten alle Parteien und Begleiter während des ganzen Prozesses immer offen sein. Sie können sich auch kurz vor dem Ende noch immer deutlich verändern.
Der Unternehmensverkauf wirkt nicht nur im Unternehmen sondern auch im privaten Bereich des Unternehmers.
Meine achte Erfahrung mit einer Unternehmens-nachfolge
Ein Wirtschaftsprüfer sprach mich zur Unterstützung der Nachfolgersuche eines seiner Mandanten an. Es war ein Einzelunternehmer der Messtechnik. Er prüfte seit vielen Jahren regelmäßig deutschlandweit große Kraftwerkeinheiten. Das Unternehmen war hoch profitabel. Seine Frau bearbeitete die Terminplanung und die Unterlagen für die Finanzbuchhaltung.
Der Unternehmer war 64 Jahre alt. Seine Frau drängte ihn schon länger die Kunden an einen Nachfolger weiter zu geben
Mit seiner Arbeit war viel Reisetätigkeit verbunden. Es waren wenige, dafür aber spezielle Prüfwerkzeuge erforderlich. Einige hatte der Unternehmer selbst konstruiert und herstellen lassen. Er hatte dazu auch Patente bekommen. Der Kapitaleinsatz im Vermögensbereich war gering. Das Wissen und die Erfahrung waren der Wert des Unternehmens. Dem Unternehmer war bewusst, dass er dies weitergeben musste. Dies konnte er verkaufen.
Wir führten mit fünf ernsthafte Interessenten Gespräche. Ich hatte noch nie so große Unterschiede in den Vorstellungen meines Mandanten und der Interessenten erlebt. Sie bezogen sich u. a. auf Unternehmensorganisation, Reisetätigkeit, Verkaufspreis und Einarbeitungssituation.
Danach besuchten wir Unternehmen, die den Kunden meines Mandanten ähnliche Dienstleistungen anboten. Diese konnten sich eine Kooperation vorstellen aber keine Übernahme.
Nach einem halben Jahr trugen wir unsere Ergebnisse zusammen:
- Wir hatten einen Kaufinteressenten gefunden.
- Der mögliche Kaufpreis lag deutlich unter den ersten Vorstellungen meines Mandanten. Die Gründe konnte er erkennen und akzeptieren.
- Die erforderliche Zeit zur Weitergabe des Wissens und der Erfahrung hatte mein Mandant erheblich zu kurz eingeschätzt. Er erkannte, dass er mit dem Zeitraum von zwei Jahren rechnen musste.
- Die Frau des Unternehmers war nicht bereit war diesen Zeitraum für die Einarbeitung zu akzeptieren.
Ergebnis:
Der Unternehmer hat sein Unternehmen nicht verkauft, sondern einfach geschlossen.
Ich habe gelernt:
Der Unternehmer sollte frühzeitig eine Vorstellungen zum Zeithorizont haben. Das vollständige Fehlen führ zu Schwierigkeiten.
Bei der Vorbereitung eines Nachfolgeangebots sollte man sich der Käuferinteressen bewusst werden. Dies führt zu realistischen Erwartungen in Verhandlungsgesprächen.
Es ist wichtig alle von dem Nachfolgeprozess betroffenen Menschen immer einzubinden. Manchmal beeinflussen sie das Ergebnis auch aus nicht sachlichen Gründen sehr deutlich.
