Unternehmens-­Nachfolge

Gemeinsam den Unternehmens-­Nachfolge- Prozess gestalten

Etwas zu unternehmen und Entscheidungen zu treffen, gehört zu Ihrem Tagesgeschäft. Deshalb sind Sie Unternehmer geworden. Ihre Entscheidungen sind auf die Zukunft Ihres Unternehmens ausgerichtet. In dieser Rolle fühlen Sie sich wohl. Das alles ändert sich mit der Frage Ihrer Nachfolge. Und diese Frage erreicht Sie irgendwann – ganz sicher. Sie weckt Emotionen in Ihnen. Sie bekommen vielleicht Bauchschmerzen. Sie gehört nicht zu Ihrem Tagesgeschäft. Sie hat eine große Tragweite.

Wie wollen Sie Ihre Nachfolge regeln?

  • Wollen Sie die Weichen für die Unternehmenszukunft stellen?
  • Wieviel Entscheidungsfreiheit wollen Sie Ihren Nachfolgern lassen?
  • Seit wie vielen Generationen gehört Ihr Unternehmen schon zur Familie?
  • Werden Ihre Kinder das Unternehmen weiterführen?
  • Wollen Sie sie dabei unterstützen?
  • Haben Sie Übergangs- und Erbfragen geregelt?
  • Wollen Sie externe Geschäftsführer oder Gesellschafter zulassen?
  • Welche Steuerverpflichtungen können durch die Nachfolge ausgelöst werden?
  • Welche Probleme wollen Sie nicht an die nächste Generation weitergeben?

Was macht mich zum Experten?
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Eine wahre Geschichte zur Unternehmer­Nachfolge

Die Ausgangssituation

Vor einigen Jahren hat mich der Inhaber eines großen Autolackierbetriebes gefragt, ob ich sein Unternehmen verkaufen könne. Über die Art der Frage war ich sehr erstaunt. Ich fragte zurück, warum er sein Unternehmen verkaufen wolle. Da war doch alles „in bester Ordnung“.

Er hat das Unternehmen von seinem Vater übernommen. Keiner seiner Kinder will es übernehmen. Er ist 53 Jahre alt und gesund. Sein Hobby ist Rennradfahren; sportlich ist er einfach fit. Ihm macht die Arbeit Spaß. Er hat ein sehr gutes Betriebsklima. Im Unternehmen werden Gewinne erwirtschaftet. Also warum will er sein Unternehmen verkaufen?

„Ich will mein Leben ändern. Ich habe noch einige Ideen im Sport.“ war seine Antwort. Das ist aber nicht das letzte Mal, dass wir darüber gesprochen haben. Er stellt Unterlagen zu seinem Unternehmen zusammen aus denen ich ein Exposee anfertige.

Der erste Schritt

Einige Punkte in so einer Ausarbeitung sind „Standard“; das Übliche. Dann beginnt aber die Suche nach unternehmensspezifischen Daten. Hier hilft mir die Erfahrung aus vielen Jahren in der Unternehmerbegleitung aus Sanierung, Entwicklung und Nachfolge. Hier kommt es darauf an:
– Das Besondere und
– die Schwachstellen
an diesem Unternehmen herauszufinden. Der Unternehmer kennt sie alle aber er und die Mitarbeiter leben schon lange damit. Sie sind ihnen meist nicht bewusst. Mit dem Blick von außen ist so etwas zu erkennen.

Das Besondere ist meistens das Positive. Es kann ein gutes Betriebsklima sein, ein großartiges Image in der Branche z. B. für gute Arbeit und Verlässlichkeit, ein solider Kundenkreis, Bekanntheit für ehrenamtliches Engagement, gut ausgebildete Mitarbeiter, Produktionsmaschinen, die immer auf dem aktuellen Stand sind, usw. Es sind also nicht nur sogenannte Hardfacts sondern auch Positionen, die nicht einfach bewertet werden können.

Bei der Aufdeckung von Schwachstellen fällt mir immer der Spruch ein: „Ein gutes Provisorium hält sich lange.“ Viele Schwachstellen fallen daher nicht mehr auf. Nur wenn ich für Unternehmen aus Konkursverfahren heraus Käufer gesucht habe, waren Schwachstellen mit Sanierungsbedarf verbunden. In einem gut laufenden Unternehmen muss ich da schon genau hinschauen.
Neben der Bearbeitung der „klassischen“ Exposee Struktur gibt es also noch Fragen an den Unternehmer. Zwischen mehreren Telefonaten und Emails treffen wir uns noch zweimal. Dann ist das Exposee fertig. Gleichzeitig erstelle ich einen Teaser; eine anonymisierte Unternehmensbeschreibung auf maximal einer DIN A4 Seite. Er dient dazu erste Kaufinteressenten zu finden. Die Unterlagen bespreche ich mit dem Unternehmer. Wird das Unternehmen richtig dargestellt? Fehlt etwas?

Wir haben also alles zusammen. Wir können das Unternehmen einem Kaufinteressenten vorstellen. Die Stärken und Schwächen sind bekannt. Auf erste Gespräche sind wir gut vorbereitet. Es fehlt der Kaufpreis. Aus meinen Erfahrungen und den mir vorliegenden Unterlagen ermittle ich eine Kaufpreisvorstellung. Es ist ein Zahl in der sich das Gesamtunternehmen und die Marktsituation, in der es steht, widerspiegelt. Die Finanzierbarkeit aus Unternehmenserträgen ist zu berücksichtigen. Wie vieles in der Unternehmensnachfolge ist dieser Wert eine Vorstellung. Es bleibt abzuwarten, wie sie in Verhandlungen standhält. Stimmt der Unternehmer meinem Vorschlag zu?

Es steht ein Unternehmen zum Verkauf, ein komplexes Gebilde mit wirtschaftlichen und sozialen Strukturen. Es ist eben kein Apfel und kein Stück Butter.

Die Suche nach Kaufinteressenten

Ich frage den Unternehmer, ob er die Mitarbeiter über seine Verkaufsabsicht informiert hat. Er verneint. Ich empfehle ihm dies zu bedenken. Nach meinen Erfahrungen kann es zu Schwierigkeiten kommen, wenn Mitarbeiter dies von fremder Seite erfahren. Mitarbeiter haben oft gute Vorschläge zur Nachfolge. Ihnen ist das Thema immer sehr wichtig. Zum einen kann ihre Existenz davon abhängig sein. Zum anderen werden die meisten nach dem Verkauf im Unternehmen bleiben und mit dem neuen Inhaber zusammen arbeiten müssen. Der Unternehmer will „bei der richtigen Gelegenheit“ das Gespräch suchen.

Aufgrund der Veröffentlichung des Teasers meldet sich eine größere Zahl von Interessenten. Die gesammelten Anfragen bespreche ich mit dem Unternehmer. Es haben sich eine ganze Reihe von Interessenten gemeldet, die nicht geeignet erscheinen. Sie sind geografisch weiter entfernt oder es sind sogenannte „Schrauber“, denen wir die Führung des Unternehmens nicht zutrauen.

Wir kürzen die „Longlist“. Einigen Interessenten schreibe ich eine Absage. Es bleiben 5 Interessenten übrig, eine „Shortlist“. Nach Unterzeichnung einer „Vertraulichkeitsvereinbarung“ erhalten sie, wie mit dem Unternehmer vereinbart, ein gekürztes Exposee.

Ein sehr engagierter Mitarbeiter meldet sich bei dem Unternehmer unerwartet mit der Frage zum Kauf des Unternehmens. Der Unternehmer findet die Idee gut. Ich bitte ihn den Mitarbeiter und seine Ehefrau zu einem Vierergespräch einzuladen. Die Ehefrau ist erstaunt über die Idee ihres Mannes und erklärt in der Runde welche Verpflichtungen heute bereits bestehen. Sie ist der Meinung das der Unternehmenskauf für die Familie nicht zu verkraften ist.

Ein unerwarteter Zwischenfall

Während weiterer Sondierungsgespräche mit Kaufinteressenten erhalte ich einen Anruf des Unternehmers. Der „Altgeselle“ hat von Dritter Seite von den Verkaufsabsichten erfahren und „macht Stimmung“ im Unternehmen. In Abstimmung mit dem Unternehmer bitten wir alle Mitarbeiter einige Tage später zu einer Vertriebsversammlung.

Mitarbeiter haben Existenzangst. Sie wissen mit dem Thema nicht umzugehen. Ich erläutere kurz die aktuelle Situation. Aufgrund der Anschuldigungen des Altgesellen bitte ich ihn einen Fachanwalt für Arbeitsrecht aufzusuchen, ihm die Situation zu schildern und uns in vier Wochen darüber zu berichten. Vier Wochen später, bei der nächsten Betriebsversammlung, erleben alle einen zufriedenen Mitarbeiter. Er hat die Nachricht erhalten, dass den Mitarbeitern durch die Bestimmung des § 613a BGB (Rechte und Pflichten bei Betriebsübergang) keine Rechte verloren gehen. Die Wogen glätten sich. Wir vereinbaren, dass die Mitarbeiter alle zwei Monate über die aktuelle Situation informiert werden.

Es geht weiter

Nach weiteren Gesprächen verbleiben schließlich zwei ernsthafte Kaufinteressenten. Beide haben bereits größere, gut etablierte Autolackierbetriebe. Nach Bankgesprächen eines Bewerbers aus Süddeutschland scheidet auch dieser aus. Von der Hausbank des letzten Interessenten bekommen wir eine Finanzierungszusage.

Vor dem Gang zum Notar möchte der Interessent von einen Sachverständigen die Immobilie, die Arbeitsräume und die Gerätschaften begutachten lassen. Der Unternehmer stimmt zu. Der Sachverständige stellt keine Mängel fest.

Wieder gibt es unerwartete Schwierigkeiten.

Da es sich um einen Handwerksbetrieb handelt brauchen wir die Zustimmung zur Übernahme. Der Kaufinteressent hat zwar einen Meistertitel, kommt aus einem anderen als das in dem das zu kaufenden Unternehmen liegt. Es gibt Schwierigkeiten.

Daher spreche ich die Handwerkskammer im Wohnsitzbundesland des Kaufinteressenten an. Von dort aus erhalten wir grünes Licht.

Der Kaufvertrag

Jetzt fehlt nur noch der Notarvertrag. Er ist erforderlich da eine GmbH und auch die Immobilien der Gesellschaft veräußert werden. Ich erstelle einen Vertragsentwurf. Mein Mandant vereinbart bei einen ihm bekannten Notar einen Termin. Während des Notartermins gibt es beim Notar einige Verständigungsschwierigkeiten. Dann erfolgt doch noch die Vertragsunterzeichnung.
Zum vereinbarten Termin geht der Kaufpreis auf das Konto meines Mandanten ein. Das Unternehmen wird wie vereinbart übergeben.

Wie geht es dem Unternehmer heute?

Der Altunternehmer und sein Nachfolger verstehen sich persönlich gut. Die Mitarbeiter stellen schnell fest, dass ihre Existenzängste unbegründet sind. Sie lernen ihre Kollegen aus dem zweiten Betrieb des Nachfolgers kennen. Es entstehen auch hier gute Verbindungen.

Im ersten Jahr nach der Übernahme hat der Nachfolger einige Zeitengpässe. Er bittet den Altunternehmer um Unterstützung. Dieser übernimmt wieder einmal für eine Woche das „Zepter“. Im zweiten Jahr übernimmt er die Urlaubsvertretung für den Nachfolger.

Die Wege der beiden entfernen sich weiter. Es ist alles gut gelaufen. Die Mitarbeiter fühlen sich wohl. Das Unternehmen läuft weiter erfolgreich.

Vor wenigen Wochen bat ich den Altunternehmer von seinen Erlebnissen in einer Runde interessierter Unternehmer zu berichten. Nach einer Bedenkzeit teilte er mir mit, dass er das nicht könne. Er ist emotional nicht in der Lage darüber zu sprechen.

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